第二部分：找到当前正确的指标
# 第二部分：找到当前正确的指标
本书的这一部分将介绍为什么你要依靠数据才能取得成功。这部分涉及一些基本的分析概念，比如定性数据和定量数据、虚荣指标、相关性、同期群、细分、先见性指标。我们还将分析被数据牵着鼻子走的风险，甚至还会略微介绍一下你在日常生活中应该怎么做。
## 第5章：数据分析框架
**戴夫·麦克卢尔的海盗指标说——AARRR**
>1. 获取用户（Acquisition）
>1. 提高活跃度（Activation）
>1. 提高留存率（Retention）
>1. 获取营收（Revenue）
>1. 自传播（Referral）
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**埃里克·莱斯的增长引擎说**
驱动创业增长的**三大引擎**及其各自对应的关键绩效指标（KPI）
>1. **黏着式增长引擎**
重点是让用户成为回头客，并持续使用你的产品，与戴夫·麦克卢尔的提高留存率阶段这个概念类似。
衡量黏性最重要的KPI就是客户留存率。流失率和使用频率也是非常重要的指标。如果使用了提高留存率的方法，与方法相关的指标也需要关注。
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>2. **病毒式增长引擎**
归结为——让声名传播出去。
关键指标是病毒式传播系数，即每个用户带来的新用户数。
增长在病毒式传播系数大于1时自发地到来，但同时也需要考虑流失率对整体病毒银子的影响。还需要衡量哪些用户行为形成了一个病毒传播周期（循环）。
>
>3. **付费式增长引擎**
通常，在确知产品具有黏着性和病毒性之前就开动这一引擎，是过于仓促的行为。赚钱是识别一个商业模式是否可持续的终极指标。就其本身而言，赚钱并不是一种驱动增长的引擎，只有反过头来把一部分营收再用于获取客户时，营收才有助于你的增长。
除了考虑客户终生价值（CLV）和客户获取成本（CAC），现金流和增长速度也需要考虑在内。一种衡量方法是看客户盈亏平衡时间，即收回获取一位客户成本所需时间。
**阿什·莫瑞亚的精益创业画布**
>**如何使用精益创业画布?**
应当不断的使用和更新你的精益画布。填完精益创业画布（或其中的大部分），你就可以开始用试验来验证或否定你的假设。最简单的办法是，把画布的每个模块想象成一个“通过/失败”的关卡：如果一个模块的试验失败了，应当反复试验,直到走进死胡同或者找到出路。唯一例外的是“关键指标”模块，它用于记录你所跟踪的最关键指标。虽然这个模块无关试验，但还是很有填写的必要，因为此模块内容可以成为商榷和讨论的起点。
对于精益创业画布中的每一个模块，都有一组相关指标需要特别关注。这些指标的作用为：
一、验证模块中的假设，证明你的一纸商业企划书是贴合实际的；
二、否定你的假设，把你的画布打回白纸重画。
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**肖恩·埃利斯的创业增长金字塔**
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**长漏斗**
长漏斗分析法能够帮助理解最初是如何获得客户的注意力的，以及客户从最初得知该网站到发生你所期望的行为的全过程。通常，对整个漏斗全阶段的监控要求，在起始阶段向数据中注入一些用于跟踪的特征。
**精益数据分析阶段和关隘模型**
在了解了以上数据框架后,我们需要用一个模型来确立创业通常经历的几个不同阶段,并确定表明你是否应进入下一阶段的“关隘”指标。在这个模型中，创业的五个独立阶段为:移情、黏性、病毒性、营收和扩展。我们相信大部分的创业公司都会经历这五个阶段,为了从其中一个阶段前进到下一阶段，它们需要实现一些特定的目标:根据其所跟踪的指标所建立的量化目标。
下图展示了本书所提出的几个阶段和关隘模型，以及该模型与其他创业框架之间的关联。本书的很多内容都是根据这一模型组织的，所以读者非常有必要理解该模型是如何起作用的。
现在，你拥有许多优秀的框架来帮你审视创业:
其中一些(如海盗指标和长漏斗框架)侧重于获取和转化用户的行为;
另一些(如增长引擎和创业增长金字塔框架)帮助你了解该在何时、以何种方式增长;
还有一些(如精益创业画布框架)帮助你厘清商业模式及其组成部分,让你可以细致地分析创业的这些成分。
在这里，我们提出的是“精益数据分析阶段"新模型，它汲取了上述诸多框架之精华并强调数据指标。新模型将创业公司的发展过程分为五个不同的阶段。
虽然我们认为“精益数据分析阶段”模型为理解创业的阶段提供了一个非常简单的框架，但它仍然有点难以消化。而且，即便有了我们的框架，你还是会同时使用其他框架，有太多东西需要理解。这就是为什么你必须先把这堆框架放到一-边(这是暂时性的)，把注意力放在“第一关键指标”上，也就是我们下一章所要讨论的话题。
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## 第6章：第一关键指标的约束力
**第一关键指标**，就是一个在当前阶段高于一切、需要你集中全部注意力的数字。比如之前提到的埃里克·莱斯提出了驱动创业增长的三大引擎：黏着式增长引擎、病毒式增长引擎、付费式增长引擎，但他同时提醒创业者，虽然成功的企业最终会用到全部的三个引擎，但是最好在一段时间内只专注于某一引擎。比如说，你可能先让你的产品对核心用户产生粘着性，接着使其病毒式增长，最后再利用增长后取得的用户基数来增加营收：**这就是专注**。
**创业初期无须过多指标，专注一个指标**
>**使用第一关键指标的四大理由：**
>- 它回答了现阶段最重要的问题；
>- 它促使你得出初始（区别创业成败的）基线并建立清晰目标：定义何为当前阶段的成功；
>- 它关注的是整个公司层面的健康：避免“数据呕吐”；
>- 它鼓励一种实验文化：精益创业的关键在于快速且高频率地开展开发→测量→认知循环
## 第7章：你所在的商业领域
几个基本的互联网商业模式都有些共同点;一是他们的目标都在增长上，二是增长的源泉需要三大增长引擎中的一个（黏着式增长，病毒式增长，付费式增长）。
无论哪个商业模式的繁荣，都需要将这三个引擎的推力最大化（更频繁的向更多人推销更多的商品，从而转到更多的钱）。
1. 更多的商品意味着推出新产品和新服务，最理想的当然是那些你知道客户想要的，不然开发出来没人用，没人买。而对于企业内部创业而言，这意味着使用精益方法进行新产品研发。
1. 更多的人意味着更多的用户，最理想的还是通过病毒性和口碑传播，最聪明的用户获取方式是把添加新用户做成产品的一部分。
1. 更频繁意味着高用户黏性，低流失率，以及反复使用。在创业初期，黏性往往是一个需要重视的关键杠杆。
1. 更多的钱意味着追加销售，将用户愿意支付的价格最大化，最大化他们点击广告为你带来的营收、最大化他们生成内容的数量，或是最大化他们在游戏内购买虚拟物品的开支。
1. 更多效率意味着降低完成以及支持服务的成本，同时还意味着通过尽量少打付费广告，多利用口碑营销来降低客户的成本。
**1. 关于人，让人们做你希望他们做并能使你从中获利的事。但每个人都是不同的。**
有些用户会对你很好，但需要时间才能表现出来；还有些用户能为你做的最多是一些免费的营销，尽管他们可能永远不会成为付费用户，但他们可以为你打造产品的口碑，甚至邀请到可能会付费的用户；有些事完全坏的，会分散你的精力，消耗你的资源，扰乱你的数据分析。
你需要能够区分开哪些是真正的、有价值的用户，那些只是路过、好奇乃至有害的用户。把两类用户划分清楚后，加下来做的就是通过改进产品，尽可能的增长优质用户的比例，同时驱逐劣质用户。你可以通过一上来就索要用户的信用卡信息来挡掉没有任何付费意愿的用户，也可以放弃用邮件等方式激活那些长时间不使用的用户。另一个关键点在于你试用产品本身的难易程度。有些产品会被动的收集信息（计步器，获取位置），这些几乎都不需要用户作什么，所以更难判断用户是否真正地用过。而对于那些用户必须主动使用的产品庙会更容易区分用户的参与度。
你有许多收费或者客户激励模型，比如免费增值，免费试用，一次性收费，打折出售，通过广告盈利等。但选择的商业欧式需要与你服务的用户细分市场相匹配，还需要考虑的因素有免费用户转化未收费用户所需的时间，产品使用的难易程度，多一名纯属路过用户所增加的成本。为好的客户做优化，并根据你的行为所吸引的用户类被来进行分析。
**2. 商业模式拼接书**
产品的范畴包括购买的商品或虚拟物品，服务，品牌，知名度，信誉，用户支持，包装等因素。商业模式也有同样的道理，也是许多事物的结合体。**本书会介绍六种典型的商业模式（后面几章）。**
**商业模式是如何归纳出来的？**
1. 获取渠道:人们是如何得知你的
1. 销售手段：如何说服访问者在你身上花钱并成为你的客户。比如限时限量，无广告，附加功能，或是隐私的需要。
1. 营收来源：如何收钱。钱既可以直接来自你的客户（通过支付），也可以间接来自于你的客户（通过广告、导流量、客户行为分析等），比如通过交易、订阅、按用量计费、广告收入、转售数据、捐款等多种形式。
1. 产品类型：
1. 送达模式：
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**3. 多种选择**
startup Compass创业团队归纳出12中营利模式：广告，咨询，数据，潜在客户开发、授权费、上架费、拥有权、硬件、租赁、赞助、订阅、交易手续费、虚拟商品。还提出了集中基本财务模型：搜索 、游戏、社交网络、新媒体、市场、视频、电子商务、租赁、订阅、音频、潜在客户开发、硬件和支付。
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用拼接书表述商业模式的好处是鼓励横向思维。
## 第8章：商业模式一：电子商务
电子商务公司的主营业务就是让访客在其网店上买东西。
早期的电子商务模式有一个相对简单的“漏斗”构成：访客在网站浏览了一系列网页后，驻足于某件商品并点击“购买”按钮，然后提供相应的支付信息，并完成了此次交易。这就是经典的“转化漏斗”，一些主流的数据分析工具就是为分析这一漏斗而设计的。
**但如今的电子商务很少这么简单：**
- 大多数买家通过搜索找到所买物品，而非通过电商网站的内部导航。买家首先利用外部搜索，在不同的电商网站和搜索结果页面点来点去，以寻找一个理想的结果。直到在某网站找到相对满意的结果，站内导航才开始起作用。也就是说，站内漏斗如今已经有点过时了，而搜索关键字则变得更为重要。
- 电商商家可以通过推荐引擎来预测买家还可能需要的物品。
- 电商商家无时无刻不在优化网站性能，这在很多时候表现为划分来访流量，并区别对待来源不同的访客。大中型商家可通过A/B测试划分漏斗流程，进而找到最优的产品、内容和价格。
- 购买流程早在买家访问前，即在社交网络、邮件以及在线社区中便已开始，这使得买家行为更加难以跟踪。
你的电商模式是哪种【**复购率的用法**】
1. **用户获取模式**
如果今年的**重复购买率不足40%**，则说明经营的重心应放在新用户的获取上。这种情况下，忠诚度计划并不会带来良好的长期收益。
2. **混合模式**
如果今年的**重复购买率为40% ~ 60%**，则电商公司应兼顾新客户的获取与回头客的招揽。此类电商公司不仅要努力获取更多的用户，还要适时提高用户的购买频率，使得每名客户年均购买次数达到2-2.5次。
3. **忠诚度模式**
如果今年的**重复购买率达到60%及以上**，则公司应将经营的重心放在客户忠诚度上，即鼓励忠诚的回头客更加频繁地消费。只有在电商拥有如此的用户参与度时，忠诚度计划才会奏效。
**即使电商的运营时间还不足一年，也可以通过计算90天的重复购买率，来预测所处的模式**：
>- **90天内重复购买率达到1%~15%：说明你处于用户获取模式；**
>- **90天内重复购买率达到15%~30：说明你处于混合模式；**
>- **90天内重复购买率达到30%以上：说明你处于忠诚度模式。**
其实各模式间并没有优劣之分。有些电商的年度重复购买率只有25%，但他们依然很成功，这是因为他们知道自己真正需要的是以相对较低的成本获取大量的新客户，因此将全部营销精力都放在了可靠且低廉的用户获取渠道上。
随着社交网站的兴起（同时也是好口碑的推荐平台），电商公司越发关注起一种长漏斗流程（以一条推文、一段视频或一个链接为开始，以购买交易为结尾）。为此，网络商家应该了解到，究竟是哪个平台的哪些信息带来了最有可能买东西的访客。
除明确模式外，决定电商成败的另一关键是定价。处于用户获取模式的电商更是如此，因为他们只有一次机会引导访客消费。
各因素对企业盈利能力的影响程度：
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**电商公司可关注的指标：**
- 转化率：访客中发生购买行为的比例
- 年均购买率：每位买家的年均购买次数
- 平均购物车大小：买家下单时平均每单的钱数
- 弃买率：买家开始购买流程后放弃购买的比例
- 客户获取成本：获取以为客户所需的平均成本
- 平均每位客户营收：平均每一个客户终其一生在该网店消费的总金额
- 导入流量最多的关键字：大家都搜的且与你有关的词汇，同时也有助于了解相邻产品或市场
- 热门搜索词：既包括能带来营收的词汇，也包括没能带来任何结果的词汇
- 推荐引擎有效性：买家将商品加入购物车的可能性
- 病毒性：口碑，以及平均每个访问量带来的分享次数
- 邮件列表有效性：邮件中链接的点击率，以及招揽回头客的能力
买家在电商网站的经历：
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## 第9章：商业模式二：SaaS
SaaS指按需提供软件的公司，通常以网站的形式出现。
大部分的SaaS提供商以月费或年费的形式获取利益。一些提供商会按实际硬件消耗，即存储空间的使用量、占用的带宽或计算能力收费，然而这种模式目前在很大程度上受到基础设施和平台的限制。
很多SaaS提供商选择将其服务分层出售，月费也随着所提供功能的不同而不同。这种差异可以是项目管理工具中项目数量的上限，也可以是客户关系管理应用中客户数量的上限。找寻层级和价格的最佳组合一直以来都是一大挑战，SaaS 公司投入相当大的精力以寻找向已有客户追加销售的方法，从而升级至更高且获利更多的层级。
对于SaaS公司而言，增加一个客户的边际成本几乎可以忽略不计，因此很多SaaS提供商都选择通过免费增值模式来获取客户。提供商一方面允许客户在一开始免费使用一个受限的版本，另一方面又期望他们能够达到免费容量上限并开始支付费用。
**某一SaaS公司可关注的指标：**
- 眼球：网站吸引访客的效果如何
- 参与度：有多少访客注册成了免费版或试用版的用户
- 黏性：有多少客户真正在使用你的产品
- 转化率：有多少免费用户最终成了付费客户，其中又有多少人升级到更贵的服务级别
- 平均每位客户营收：单位时间内平均每位客户带来的营收
- 客户获取成本：获取每一位客户所需成本
- 病毒性：客户邀请他人或向他人推荐公司产品的可能性以及所需时间
- 追加销售：是什么促使客户支付更多费用，以及这种情况的发生频率
- 系统正常运行时间和可靠性：公司会面临多少用户投诉、问题升级或服务争端问题
- 流失率：单位时间内流失的用户和付费客户人数
- 终身价值：客户使用产品期间的付费总额
**Backupify对客户生命周期的探索（案例分析）-- 总结部分**
- 在开始优化各种复杂的财务指标之前，先把营收做好。但注意不要忽视成本，因为发展的关键是盈利能力。
- 当付费引擎转态良好，客户获取成本只占客户终身价值的一小部分时，即可加大投入、开始扩张。低占比是付费投入回报率的积极信号。
- 大多SaaS公司均依靠月再发收入（客户月已继月地支付费用）获取收益。该指标是公司成功的重要基础。
**衡量参与度**
用于衡量参与度的终极指标是**日活量**；
衡量参与度时，不要只关注访问评率等原始数据，试着找一下用户的使用规律；
这些规律需要靠以下两种方法分析得出：
- 要想找出产品的改进点，首先应该讲理想用户和非理想用户区分开来，并找出二者的不同；
- 要想判断某项产品的变动是否奏效，可先测试部分用户的反映，然后将测试结果与对照组进行比较。
-
**流失率**
流失率是指在一段时间内流失掉的用户比例。时间单位可以是周、月或季度等，但所有指标的时间单位应保持一致，这样才具有可比性。
免费用户流失和付费用户流失的定义不同。免费用户“流失”指用户注销账号或再也没回来使用过；而付费用户“流失”指他们注销了账号并停止使用，或是降级到免费版。建议将90天（或更短时间）内没有登录过的用户视为非活跃用户。
请记住，你仍有机会将流失的用户邀请回来。一是当你的功能得到显著升级时，二是当你拥有可以每日放给用户的内容时。
**流失率的简单公式：一段时间内流失的用户数/这段时间开始时的用户数**
**修正的流失率：一段时间内流失的用户数/[（时间段开始时的用户数+时间段结束时的用户数）/2]**
修正的流失率在用户数呈指数式增长时，并不正确，继续修正下去会变得非常复杂，有两种方法可以简化它。一是以断代来衡量流失率，即以注册时间为基础比较新增用户和已流失用户的多少；二是以天为单位计算流失率。所选的时间段越短，数据中的噪音也就越小。
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## 第10章：商业模式三：免费移动应用
移动应用的开发者通过以下几种方式在应用内**赚钱**：
- 可下载内容（例如新的地图或车型）
- 角色天赋、虚拟外观定制和游戏内容（宠物或虚拟角色的一套衣服）
- 优势（更好的武器、装备升级等）
- 节省时间：付费即可获得原地复活功能，而无需从墓地跑到阵亡点，一种被许多大型多人网页游戏所采取的盈利手段
- 跳过冷却/等待时间：付费即可瞬间充满平时需要一天才能充满的能量条
- 追加销售至付费成本：有些应用会推出功能不完整的免费版本
- 游戏中的广告
此类公司关注的**重要指标**如下：
- 下载量：应用的已下载数量，应用商店排名和评分等相关指标
- 客户获取成本（CAC）：获取一位用户和付费客户的所需成本
- 应用运行率：有多少下载用户真正开启了该项应用，并注册了账号
- 活跃用户/玩家比例：每天/每月保持活跃在线的用户比例
- 付费用户率
- 首次付费时间
- 用户平均每月营收（monthly Average Revenue Per User，APRU）：该指标是购买和广告的收入总和，通常还包括特定于某个应用程序的信息，例如哪一屏或哪个物品最能吸引用户购买。此外还需跟踪ARPPU，即平均每位付费用户营收
- 点评率
- 病毒性：平均每位用户可以邀请多少新客户
- 流失率：卸载应用或一定时间段内没有开启过应用的用户比例
- 客户终身价值
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## 第11章：商业模式四：媒体网站
广告是一些媒体网站的保底变现方式。那些通过广告盈利颇丰的网站通常更为关注网站的具体内容，并努力提高特定访客的重复访问率。
广告收入可以有很多种形式。有些通过出售广告位或达成赞助协议来赚钱；有些广告收入与点击量或后续销售的提成有关；有些则以每次访客来访时显示的广告赚钱。
媒体网站最为关注的是点击率和展示率，其次是访客在线时长、页面浏览数量以及独立访客数。
**媒体关注的指标：**
- 访客与流失率：访客人数及忠诚度
- 广告库存：可供变现的广告次数
- 广告价格：有时以印象成本计算，即以网页内容和来访人群为基础，计算网站通过展示次数而获得的收入
- 点击率
- 内容与广告间的平衡：实现广告库存与媒体内容的平衡，以最大化网站总体性能。
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## 第12章：商业模式五：用户生成内容
Facebook、Reddit和Twitter等看起来也属于媒体网站，这么认为有些道理，毕竟这些网站都是利用广告来盈利的，但此类网站的首要目的是将用户聚集在一起，组成在线社区并生成用户内容。一些拥有类似目的的网站，如维基百科等，则依靠捐款等其他方式来盈利。这类公司称之为用户生成内容网站（UGC）。
此类商业模式需要关注优质内容的生成，此内容不仅局限于帖子的发布与上传，还包括投票、评论、不良内容举报以及其他有价值的活动。UGC指优质内容与糟糕内容之间以及内容生成者和潜水者之间的比例。这是一个参与度漏斗，与传统电商模式的转化漏斗十分相似。二者之间的唯一差别在于，转化漏斗的最终目的是购买行为的发生，而参与度漏斗则旨在不断提高用户参与度，让潜水者参与投票，投票者参与评论等。
从毫无参与度可言，到只碰巧来过一次的访客，再到深度用户，用户参与度的高低形成了一个天然漏斗。#网站的核心功能之一便是获取一次性访客，将其转换成注册用户，并最终使为网站的内容作出贡献
另外值得关注的几个**关键指标：**
- 活跃访客数：访客回放频率，以及每次来访的停留时间
- 内容生成：以某种方式与内容进行互动的访客比例，包括生成内容以及顶/踩行为等
- 参与度漏斗的变化：网站是否有效地增加了用户参与度
- 生成内容的价值：内容的商业价值，如捐款或广告收入等
- 内容的分享和病毒性：内容是如何分享的，分享又是如何有利于网站发展的
- 消息提醒的有效性
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## 第13章：商业模式六：双边市场
双边市场其实是电商网站的一个变种，但它们之间也存在一定的差异，在双边市场中，公司通过帮助买家和卖家在网上达成交易来盈利。
- 房地产交易网站让买家通过各种条件筛选想要购买的房产，并在买卖双方达成房产交割协议时收取一定的服务费；
- eBay让卖家在网站上架、推广商品，并允许买家直接从卖家处购买商品；
- 单身男女可在交友网站上浏览对方信息，但网站会收取一定的介绍费，或只对付费用户开放特定信息；
- Hotwire允许酒店将空房列在网站上打折出售，消费者只有在成功秒杀后才能得知自己订到了哪家酒店；
上述例子中均包含一个共享库存模型以及两个利益相关方，并在双方达成利益协议时获得相应收入。往往可以以特定的搜索参数或资质为基础来对此类网站加以区分。同时，该类网站均需一定的库存来维持业务的正常运行。
可以关注以下几个**关键指标**：
- 买卖双方人数的增长：买卖双方人数的增长速率（通过回访人数测定）
- 库存增长：卖家新增库存（如新上架商品等）的速率，以及商品的完整性
- 搜索有效性：买家的搜索内容，以及该内容是否与所建库存相匹配
- 转化漏斗：商品售出的转化率，以及各种可用于显示有助于商品出售的细分因素
- 评分以及欺诈现象：买卖双方的相互评分、欺诈迹象以及评论语气
- 定价指标：如在市场中实行竞价机制，则需要关注卖家的定价是否过高或过低
所有于电商网站重要的指标，均对双边市场起着关键性作用。但上述指标特别关注的是打造一个买卖双方云集的流动市场。
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## 第14章：创业阶段的划分
**1、为什么要划分创业阶段？**
因为即刻测量所有的数据是不可能的，因此必须依照正确的顺序，逐个考量创业中的设想，所以需要考虑自己的创业阶段。
**2、创业阶段的划分：**
1）**移情**：深入了解目标市场，着手解决人们关心的问题并发放调查问卷
2）**黏性**：黏性来自于好产品，需要了解自己是否已经找到了发现问题的解决方案。
3）**病毒性**：在保证产品或者服务的黏性后，即可开始口碑营销。
4）**营收**：该阶段应着手盈利事宜。之前相较于营收，更关注客户增长，之后的重点应该在营收最大化上。
5）**规模性**：盈利后，公司应该从自身的发展模式切换到市场扩张模式。从新的垂直领域和地理位置获取更多的客户；同时还可以投资不同的分销渠道，帮助增加用户基础。
**五大阶段：**
**设想有这样一家餐馆:**
(1)移情：餐馆开张前，老板首先对当地食客及其喜好、无法供应的食物以及时下的饮食趋势进行了调研。
(2)黏性：随后，老板制定了一份菜单并开始对顾客进行测试。在餐馆座无虚席、回头客时常光顾之前，老板会根据顾客的反馈不断对菜单做出相应的调整。他会免费派发赠品给顾客、测试赠品效果并询问顾客的真实想法。此阶段变数多且库存不确定，因此成本很高。
(3)病毒性：老板启动了忠诚度计划,用以保证顾客的回头率或推荐率。同时,他还很注意在Yelp2和Foursquare上维护餐馆的口碑。
(4)营收：病毒性起作用后，老板开始致力于利润的获取，即更少的免费餐食、更严格的成本控制以及更标准化的管理。
(5)规模性：最终，在确定餐馆可以盈利后，老板将部分营收投人到了市场营销和推广之中。他主动联系美食评论家、旅游杂志和广播电台为餐馆做宣传。随后，他开了第二家餐馆，或是允许其他餐馆加盟。
**现在设想有一家向大企业出售软件的公司：**
(1)移情：公司创始人由于具有特定的行业背景，加之现有解决方案的中断，发现了尚未满足的需求。
(2)黏性：他与初始目标用户群见了面，签订了看上去更像是咨询协议的合同,并以此为基础创建了初始产品。他尽量不去关注产品的独特性，反而尝试引导客户采纳标准化的解决方案，并就定制功能收取高额费用。他让工程师直接处理客户支持问题，而非在早期阶段雇用一个“中间层级”来负责公司与客户的沟通，从而使得工程师可直面自己造成的产品缺陷和相关难题。
(3)病毒性：产品研发成功后，他开始向满意的客户寻求参考意见，并利用这些反馈作为产品的推荐信息。同时，他还采用直销方式以增大客户基数，开启用户群组并提供自动化支持。此外，他发布软件API,鼓励第三方软件开发,并在无直接开发的前提下扩大潜在的市场规模。
(4)营收：他开始在保证成本控制的前提下，重点关注销售规模、利润以及营收的增长。任务以自动化、外包或离岸的方式完成。软件功能提升的水准评定以预期回报和开发成本为基础。重复性授权和支撑营收在总营收中占据的比重越来越大。
(5)规模性：他与大型经销商签订协议，并与全球性咨询公司合作，从而实现外人对公司软件的部署与整合。他参加交易展览以收集相关线索，并仔细衡量客户获取成本、产品成交率及其重要价值。
## 第15章：阶段一：移情
**1、指标：**
做大量的访谈笔记，根据访谈内容，了解用户需求以及最受关注的解决方案，找到最小可行化产品（MVP）的需求和功能。
**2、找到需要解决的问题：（如何验证问题？）**
（1）问题是否足够让人感到困扰？
（2）问题是否让足够多的人感到困扰？
（3）他们是否已经在试图解决这个问题？
**3、一次成功的客户访谈：**
1）力争面对面访谈；质量更高，能获取其他谈话之外的东西，如客户的姿态。注意力集中度等。
2）选择中立场所：咖啡厅等休闲场所为佳。
3）避免录音，录音会导致谈话者更加拘谨，不能真实表达自己的想法。
4）确保有一个谈话脚本，可以稍作修改，但是必须保持诚实。
---**如何写一个好的访谈脚本**：1）为访谈流程做好准备；2）通过收集人口统计资料来检测客户群；3）通过讲故事来设置问题情境；4）通过让受访者对问题排序来检测问题；5）检验解决方案；6）在采访结束后提一些要求。
**4、如何避免引导受访者？**
1）不要表明自己的意图，如a）不要用带有倾向性的措辞；b）尽量用开放性的问题；c）不要让受访者事先对你有了解；
2）保证问题的真实性
3）刨根问底
4）寻找其他蛛丝马迹，如肢体语言、微表情等
**5、如何看问题是否足够让人困扰？**
--可以在采访途中制定一定的指标给客户打分，把不好量化的痛苦指数量化分析
**6、观察人们在如何解决问题**
（1）从未有人尝试解决--需要小心，必须要让人意识到问题的存在。
（2）有多少人提供了足够好的方案？--如果已经有“足够好”的解决方案，则不要低估了市场的惰性，可能盈利的空间很小。
**7、有足够多的人在乎这个问题么？**（即理解市场）--单一客户无法代表总体，在解决极少数人关心的问题的话需要小心。
（1）自下而上模式
（2）自上而下模式--并比较两者的结果，是否相距甚远
**8、问卷调查：**
（1）问卷设计：需要涵盖三类问题：可利用年龄、性别或者互联网使用情况等人口统计学知识对问卷进行分类；做统计分析量化的问题，如打分、是否支持等；开放性问题--放最后
（2）测试：在问卷发放前，至少找三个目标市场的人看看他们的结果，对于问卷的理解是否准确。
（3）发放：有几种常用格式：指明目标群体；指出试图解决的问题；指出问题的解决方案与自己的定位--需要注意是否足够吸引人
（4）收集信息-尽量收集用户的联系方式等，可能成为测试客户
（5）分析数据：主要关注三件事情：你是否会引起市场的注意；你之前的假设正确么；人们会试用你的解决方案或者产品么？
**9、最小可行化产品**
（1）最小可行化产品上线前：收到持续的问卷调查的反馈并完成快速迭代
（2）设定最小可行化内容-必须能兑现与客户承诺的价值
（3）衡量最小可行化产品：第一关键指标（目标要明确，且不要太大）；不要忽视定性分析，与客户保持交流；为删除功能做
## 第16章：阶段二：粘性
**1、产品的黏性可以观察日/周/月活跃用户，留意他们最在意哪些功能。**
在这个阶段，需要让产品变为他们生活中必不可少的部分，不应期待快速增长。
第一要务是打造一组核心功能，保证用户的频繁使用与功能的成功应用。
**2、不要过早追求病毒性**
用户多并不解决一切问题，除非用户具有参与度和黏性。最终目标是留存率。
**3、开发功能前7问：**
（1）这个功能有什么帮助？
（2）你能衡量这一功能的效果么？
（3）功能开发要多久？--如果一个大功能需要的时间太久，则拆分为小任务，找最重要的先开发。
（4）这一功能是否会使产品太过复杂？
（5）这一新功能会带来多大的风险？--技术风险、用户反馈风险等
（6）这项新功能有多创新？
（7）用户说他们想要什么？-不要完全相信用户
总结：数据驱动的产品方向是一种自上而下的迭代系统过程
一切都是一场试验，即使在产品成熟且拥有一批忠实客户后开启和关闭不同的功能，以及衡量其对用户行为产生的影响，均需付出额外的工程成本。
**4、如何让处理用户反馈？**
（1）提前计划好测试，并在测试前理清自己究竟想要什么
（2）选择特定的交谈对象，应将相似反应的人群放在一组
（3）在收集数据的同时快速评审结果，不要等测试结束再开始数据分析。
**5、最小可行愿景：**
有最小可行化产品并不能拉人入伙，需要给一个具有可行性与吸引力并且有潜力的愿景。
**以下的现象说明你拥有了最小可行化愿景：**
（1）你在打造一个平台；（2）你有重复性收费的能力；（3）你形成了自然的阶梯定价；（4）你与一场颠覆性的革命息息相关；（5）用户自发成为拥护者；（6）你能引发一场价格战；（7）你正处于一场环境变革之中；（8）你拥有一种可持续的压倒性优势；（9）你的边际成本逐步降低为0 ；（10）公司模式中有固定的网络效应；（11）你有多种赚钱方式；（12）你因客户盈利而盈利；（13）你的周围会形成一个生态系统
## 第17章：阶段三：病毒性
**1、进入病毒性阶段后**，即可重点关注用户获取与增长，但是同时也要留意产品的黏性。
**2、三种传播方式：**
**（1）原生病毒性**：根植于产品内部，作为产品使用功能存在。
- 很多产品都具有原生病毒性。当你使用TripIt时，可以和同事分享自己的旅行计划，同事也可以通过登录来更好地了解你的出行;当你使用Expensify 时，可将费用报表发送给他人进行审批;当你使用FreshBooks时，客户可在网站上查看自己的电子发票。
这是最理想的病毒式传播方式，给人一-种真实可靠感，收到邀请的人也会有动力去使用这一产品或服务。就像是传染病-样，它并非自愿，也并非是你选择去做或体验的，但却就这样发生了。
**（2）人工病毒性**：一种迫于外力的存在，往往根治于一套奖励系统。
- 尽管不是最理想的病毒式传播方式，但人工病毒性是可以花钱买到的。Dropbox也具有原生病毒性，例如用户与同事和好友分享文件之时，但除此之外公司也并不吝惜对用户的补偿。若你在Twitter.上发表了产品相关内容或给产品点了赞，即可获得公司提供的额外存储空间。此外，公司还会奖励那些助其获取新用户的用户。该服务之所以得到了快速发展,是因为现有用户都在试图说服朋友来注册，以获取更多的免费在线存储空间。
人工病毒性源自于以物质刺激鼓励现有用户将产品告知自己的朋友。做得好的话，效果会很不错，如Dropbox。但如果做得不好，就会让人感到别扭与不自然。从本质上来说，你是在将自筹资金营销活动整合到产品上，但有时却破坏了产品的正常功能。
**（3）口碑病毒性**：源于满意用用户的交谈，与产品或者服务无关。
- 最后是自然的口碑病毒性。一位值得信赖的顾问推荐了你的产品,因此尽管口碑病毒性更难追踪,但却非常有效。你可以通过监控博客和社交平台上与你的创业公司有关的内容,从而窥探到口碑病毒性的传播情况。下次再看到有人做推荐,最好联系上这位推荐人，找出他分享产品或服务的缘由，并试图将其转变为病毒式增长策略中可复制且可持续的一环。
你甚至还需要使用Klout、PeerReach 等工具，来评价那些讨论你的人对你产品或服务认知度的影响，因为影响的等级代表着此人传播信息的能力。
**3、病毒阶段性指标：**
（1）病毒式传播系数 -- 每位现有用户能够成功转化的新用户数
病毒式传播系数=邀请率（邀请数/总用户数）×邀请接受率（新注册用户数/总邀请数）
（2）追求：病毒式传播系数>1
- a.重点提高接受率
- b.试图延长客户生命周期，让其有更多时间来邀请他人
- c.试图缩短邀请的生命周期
- d.试图说服客户去邀请更多的人
**4、黑客式营销--形容数据驱动游击式营销**
（1）找到先行指标
（2）了解这一指标是如何与关键性商业指标相联系
（3）基于今日测得的早期指标，为这一目标建立预测模型
（4）更改当前用户体验，以达到明天的商业目的
## 第18章：阶段四：营收
**1、更低的客户获取成本和更多的忠诚用户**，需要找到一种方式，能够自给自足。只有增长率而不能转化成金钱支付的话，意义不大。
**2、营收阶段指标：平均每位客户营收**
之后关注：点入率、广告营收、转化率、购物车大小、订阅量、客户终身价值等，然后寻找最优定价
**3、客户终身价值 > 客户获取成本**
平衡客户获取成本、营收和现金流，是许多商业模式运转的关键。
**4、市场-产品契合**：可以在改变市场变量（商业模式）的同时保持现有产品不变（相对不变）
（1）排除-可以在短时间内排除一些商业模式，比如SaaS是基于巨大潜在客户基数的
（2）深入研究：选取10-15个客户深度访谈
（3）寻找相似性：与现有产品找到相似性
**5、收支平衡的准线**：营收并非唯一财务指标，收支平衡更重要
（1）可变成本收支平衡：在客户上获取的收益和提供服务所需成本（有一些成本是固定的，如办公、招聘、财务等）
（2）客户收支平衡时间--客户收益回报的周期时长
（3）EBITDA（未计利息，税项、折旧和摊销前利润）
（4）休眠收支平衡：如果把公司各方面都缩减到最低限度，只维持供电及服务现有客户，是否能够存活下来。
## 第19章：阶段五：规模化
1、 如果营收阶段证明的是商业模式，那么规模化阶段证明的就是市场大小。
2、 规模化阶段的指标：需要放长远的目光，如果过于关注竞争，就可能会被竞争对手的行为所蒙蔽，而忽视客户 的真正需求。
因此在这个阶段需要关注：所处生态系统的健康程度，以及进入新市场的能力。关心薪酬、API流量、渠道关系以及竞争者。
3、在规模化阶段形成纪律：战略、战术与执行层面，与公司长期目标一致。
## 第20章：模式+阶段决定你跟踪的目标
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